1. Améliorer la trésorerie

Etablir un diagnostic précis du BFR.
Pour réaliser un état des lieux du besoin en fonds de roulement (BFR), l'entreprise doit calculer les délais de rotation notamment de ses stocks, ses créances clients et ses dettes fournisseurs, et les comparer aux moyennes sectorielles pour détecter les zones d'amélioration. S'agissant du poste "Clients", l'entreprise vérifiera la qualité de ses clients, les conditions de paiement consenties et l'évolution des délais de règlement constatés. Elle recensera les clients en difficulté pour éviter les créances irrécouvrables. Concernant les fournisseurs, il est indispensable de suivre les termes et les délais de paiement pour éviter les blocages de livraison et identifier les fournisseurs à "risques" pour sécuriser les achats. Enfin sur le poste "Stocks", il est essentiel de réduire ceux à rotation lente. Les délais d'écoulement doivent donc être systématiquement calculés par type de produits ou de références.

Agir sur les postes "Clients et Fournisseurs".
Pour le poste "Clients" il faut facturer plus rapidement et accélérer l'encaissement, puis adresser des relances qualifiées aux clients. Il convient de mesurer l'intérêt de recourir à l'assurance-crédit.

A SAVOIR : en raison de la conjoncture économique et de la réduction légale des délais maximaux de paiement depuis le 1er janvier 2009, les clients connaissent des tensions de trésorerie encore plus importantes et les assureurs-crédits acceptent très difficilement de financer des portefeuilles de créances clients échues. Ils exigent bien souvent un complément de garantie pour accepter de couvrir les risques d'impayés, comme une garantie publique, notamment celle mise en œuvre par les dispositif "CAP+" en vigueur jusqu'au 31 décembre 2010.

Pour le poste "Fournisseurs", il s'agit de rationnaliser les achats, d'éviter le sur-stockage et, si cela est possible, de négocier un report de délais de paiement en cas de difficulté de trésorerie passagères.

A NOTER : il devient plus délicat de négocier des délais de règlement avec les fournisseurs depuis que la loi a ramené le délai maximal de paiement à 45 jours fin de mois ou 60 jours à compter de la date d'émission de facture, même si dans de nombreux secteurs d'activités, des accords dérogatoires de délais des paiements s'appliquent jusqu'au 31 décembre 2011. Le fournisseur peut exiger, en contrepartie des compensations et encaisser des pénalités de retard. Sachez qu'en 2009, 57% des entreprises ont facturé les pénalités de retard (contre 55% en 2008) et près de 79% les ont encaissées, contre 69.97% en 2008.


Réduire les stocks. Pour diminuer les stocks de marchandises et de produits finis, il faut travailler la méthode du juste-à-temps, à savoir, produire au fur et à mesure en fonction de la demande, et éliminer les références à rotation trop lente.

2. Surveiller le portefeuille clients

Pour sécuriser les ventes et préserver sa rentabilité, l'entreprise suit ses clients les plus importants, ceux susceptibles de lui causer un préjudice significatif en cas de défaillance. A cet effet, elle intégrera dans ses contrats commerciaux certaines garanties telles que des garanties de paiement, des clauses de réserve de propriété ou des conditions suspensives.
Et si l'entreprise a recours à l'assurance-crédit, elle vérifiera l'évolution de l'en-cours accordé par les assureurs et prendra en compte leurs alertes.
D'une façon plus générale, l'entreprise doit se procurer toutes les informations financières disponibles sur ses clients et diversifier dans la mesure du possible, le portefeuille de sa clientèle.


3. Augmenter les produits et réduire les charges

Pour accroître ses ventes, l'entreprise a tout intérêt à renforcer ses actions marketing et promotionnelles "produits " qui ont un impact immédiat sur les ventes. Et pour parvenir à diminuer ses coûts, elle doit sensibiliser son personnel de direction et d'encadrement au respect des mesures de gestion prises pour maîtriser les charges, notamment ne pas engager de dépenses non budgétisées, optimiser les plannings de production ou ne pas augmenter la masse salariale.


4. Réaliser des simulations et un budget de trésorerie

Afin de conserver un capital confiance auprès des partenaires financiers, l'entreprise doit fournir une situation de sa trésorerie la plus juste possible. Cette situation intègre les modifications juridiques, fiscales ou comptables qui ont eu des répercussions sur l'environnement de l'entreprise, notamment la réduction des délais de paiement, et les dernières évolutions ou évènements intervenus dans l'entreprise.
L'entreprise bâtira des simulations de trésorerie qui lui permettront de se projeter et de préparer la sortie de crise. Elle établit un "business model" financier sur la base de ses états comptables (suivi de la trésorerie) et commerciaux (carnets de commandes). Puis elle calcule son point mort en identifiant la quote-part de charges fixes et celle de charges variables. Après quoi elle réalise des simulations de trésorerie à 12 mois en fonction des différentes hypothèses d'activité (prenant en compte les nouveaux délais de paiement).. Enfin l'entreprise mesure les écarts entre les réalisations et les prévisions.
En pratique, il est essentiel de mettre en place des indicateurs simples de suivi de la position de trésorerie pour interpréter chaque mois les éventuelles dérives et fluctuations observées.

DES RELATIONS ETROITES AVEC SA BANQUE
Pour alléger ses échéances mensuelles, l'entreprise peut demander à sa banque de transformer ses crédits à court terme en crédit à moyen ou long terme. Et pour la convaincre, l'entreprise doit s'appuyer sur sa stratégie à moyen ou long terme et produire un Business model détaillé et pertinent. Ce document présentera l'historique des performances de l'entreprise et démontrera sa capacité à obtenir des concours bancaires et à les rembourser. Le Businesss model exposera les prévisions d'activité de l'entreprise et leurs incidences sur la structure du financement. Enfin l'entreprise mettra en avant la qualité des ses outils de suivi et de pilotage de l'activité ainsi que leur adaptation en période de crise.

5. Préparer la "sortie de crise" à moyen terme

Elaborer un business plan "gestion et sortie de crise".
Pour "fixer le cap" à suivre, l'entrepris  doit réaliser un business plan dédié à la gestion et à la sortie de crise. Ce document va permettre de définir la stratégie à moyen terme et de déterminer les ressources internes et externes nécessaire à sa mise en œuvre. Ce business plan développera plusieurs scénarios d'activité et définira pour chacun les "points morts" correspondants, la structure du financement et les besoins prévisionnels de trésorerie. Il conviendra de mettre en place un suivi hebdomadaire, voire quotidienne, des indicateurs retenus.

Précisons que le support de travail à partir à partir duquel est établi le business plan est le "Business model financier historique" qui met en évidence la récurrence des taux de marge, la décomposition des coûts fixes et variables, la récurrence de l'excédent brut d'exploitation et la composition de l'actif économique (poids du BFR en jours de chiffre d'affaires).


Privilégier les investissements sur les activités à forte marge.
L'entreprise doit concentrer ses ressources financières sur les activités qui dégagent des marges confortables afin de maintenir ses parts de marchés. Parallèlement, bien évidemment, l'entreprise doit alléger, au moins temporairement, les investissements de rupture sur des projets innovants dont les dépenses nécessaires ne sont pas totalement maîtrisées et la rentabilité immédiate.

Trouver de nouvelles sources de financement.
Face à la restriction de l'accès au crédit, et donc de la capacité d'endettement, l'entreprise peut être conduite à rechercher de nouvelles sources de financement pour permettre son développement et la pérennité de ses activités. Elle peut notamment financer et sécuriser le portefeuille clients via l'affacturage. Cette solution peut s'avérer bénéfique, à condition de bien la préparer et de ne pas la subir en situation de trésorerie tendue. Mais elle peut également recourir au crédit-bail qui apporte une garantie réelle aux financeurs ou encore envisager des opérations de cession-bail pour certains biens immobiliers, afin de dégager la trésorerie.
Et enfin, l'entreprise ne doit pas négliger l'opportunité du capital-investissement pour renforcer ses fonds propres et le recours aux quasi-fonds propres (par exemple, apports en compte courant des associés, émission de titres participatifs ou actions sans droit de vote).